Martin Podhradský: 30 rokov v dm mi nikto nezoberie

* Günter Bauer, spoluzakladateľ a spoločník dm Rakúsko
** Richard Hofer, konateľ dm, ktory viedol vstup dm na český a slovenský trh (1993 – 1995)
*** Prof. Götz W. Werner, zakladateľ dm drogerie markt

Prepis podcastu pre ľudí s oslabením sluchového vnímania a nepočujúcich.

Ahojte, vítam vás pri počúvaní nášho ďalšieho, tentoraz špeciálneho dm podcastu. Keďže tento rok dm oslavuje svoje tridsiate narodeniny, tak som veľmi rada, že tu dnes so mnou sedí úplne najpovolanejšia osoba, ktorá sa už tridsať rokov úzko spája s dm a stojí za všetkým, čo pod značkou dm poznáme, a teda jej konateľ pán Martin Podhradský. Pán Podhradský, vitajte!

Pekný deň všetkým.

Tridsať rokov dm je nesmierne fascinujúci príbeh a som veľmi rada, že ste sa rozhodli s nami oň podeliť. Tak začnime úplne od začiatku: Ako sa začala vaša cesta s dm Slovensko?

Začala sa zhruba v roku 1994 inzerátom v novinách na funkciu „Einzelhandelskette“ manažéra, čo by nikomu nenapadlo, že je to konateľ, lebo v doslovnom preklade je to manažér jednotkovej siete. Pohovor sa konal v niekoľkých kolách a prebehlo aj písmoznalecké skúmanie, či som adekvátny kandidát. Prvé bolo vo vtedajšom Danube a posledné bolo s pánom Günterom Bauerom* a s pánom Richardom Hoferom** vo Viedni.

V roku 1995 sa založila dm na Slovensku. Ako si spomínate na tie úplné začiatky a otvorenie prvej predajne?

Všetko sa to začalo ešte pred otvorením prvej predajne. Ja som v dm začal pracovať
1. apríla 1995 s tým, že od toho momentu som bol pol roka v Českej republike, lebo tam sme mali sesterskú spoločnosť, ktorá bola založená už v roku 1992. No tým, že došlo k rozpadu Československa, sa dm otvorila po Slovinsku a Maďarsku najprv v Českej republike a až potom na Slovensku. A keďže centrála bola v tom čase v Českých Budějoviciach, pol roka som bol víkendový manžel a pendloval som medzi Bratislavou a Českými Budějovicami.

Potom sme našli miesto na prvú filiálku, to bolo na Pribišovej ulici v Bratislave, tam bola aj prvá centrála a malé zázemie pre vtedajší prvý tím. Ak si dobre pamätám, prvú predajňu sme otvárali v decembri 1995, tesne pred Mikulášom. Polovica vecí nám nefungovala, lebo sme nemali kasy. Tie nám doniesli o tretej ráno. Vtedy ešte boli fiškálne printery a každý druhý produkt nám cez kasu nešiel. Takže chcel by som vidieť tú inventúrnu diferenciu, čo sme mali v deň otvorenia. Ale bolo to veľmi úspešné.

Spomínate na ten pocit, keď ste na Slovensku otvorili prvú predajňu dm?

Úľava. Veľká úľava. Začala sa písať história, hoc v tom čase nikto nevedel, či to bude alebo nebude úspešné. A tie prvé roky naozaj neboli ľahké.

Ako v tom čase vyzerala?

V ideálnom prípade mala dvesto až dvestopäťdesiat metrov. Vzhľad predajne bol uplne iný, kozmetika bola úplne iná a nemali sme dlhodobé ceny, takže sme mali aj akciový tovar.

Vtedy vraj ešte nebol centrálny sklad. Ako sa to riešilo?

To boli zlaté časy. Dodávatelia nám všetko priniesli, lebo vtedy nás zásobovať ani nechceli. Tie rokovania boli vtipné, lebo nás v zapracovaní učili: „Si súčasť veľkého koncernu, sme v niekoľkých krajinách a sme najlepší na svete.“ A s týmto nastavením som prišiel do Bratislavy, zavolal do Procter & Gamble. Tam mi povedali, že mám zavolať do veľkoobchodu. Tak som potom začal rokovať iným spôsobom a prikrývať sa perinou Rakúska a Nemecka.

To fungovalo na just-in-time manažmente?

Áno, tak.

Ako sa vyjednávali ceny s dodávateľmi?

V tom čase sa všetko faxovalo, to boli čarovné časy. Dokonca aj peniaze sme si vtedy pýtali z Rakúska cez fax. Poslali sme fax, že potrebujeme tri milióny šilingov, a dostali sme tri milióny šilingov. Tie sme potom uložili v banke na 25-percentný úrok na tri mesiace, čiže bol som aj treasury manažér, aby sme mohli tento úver včas splácať. To boli zábavné časy. Teraz už úver nepotrebujeme, ale ak by áno, ide to cez obrovskú byrokraciu. Aj filiálky sa otvárali tak, že ste ich proste otvorili. Nikoho ste sa nepýtali a išlo sa ďalej.

Bola aj nejaká konkurencia?

Bola. Nejaké filiálky mala Nachema, Droxi a aj 101 drogerie. Veľkoobchody mali väčšinou aj časť svojich predajní, volalo sa to „cash and carry“. Ale tá konkurencia boli 101 drogerie a potom Droxi.

V roku 1998 dm začala ponúkať vlastné značky, v roku 1990 vznikol telegram cien, akýsi predchodca dnešného dm žurnálu. Podľa čoho sa vyskladával vtedajší sortiment?

Mali sme, samozrejme, nejaké porovnanie z Maďarska, Českej republiky a Rakúska. To ešte boli časy, keď sme neboli v Európskej únii, to znamená, že aj tie dovozy boli komplikovanejšie. Čiže napríklad na vlastnú značku sme mali vlastných colných deklarantov, ktorí nám tovar preclievali. Tie procesy boli oveľa dlhšie a oveľa komplikovanejšie, ako sú teraz, a aj tá cenotvorba bola celkom iná, lebo sa robili akcie. Nevýhoda akcií bola v tom, že keď ste neodhadli množstvo, tak ste sa relatívne dlhodobo kúpali v cashflow-e v nadbytočných množstvách. Dnes sme úplne niekde inde ako vtedy. Bolo to zaujímavé, také pokus-omyl.

Zasahovalo Nemecko alebo Rakúsko do výberu sortimentu?

Vôbec nie. Treba povedať, že pán Bauer* bol v tomto veľký vizionár a naozaj veľký človek, ktorý keď vám dal dôveru, boli ste relatívne samostatní. Musím povedať aj to, že vzhľadom na to, že sme mali vlády, aké sme mali, sme budovali straty. Čiže tu treba dodať, že v tých prvých rokoch existovali aj scenáre odchodu, respektíve scenár, v ktorom by jedna vedúca mala v kompetencii viac filiálok. Dnes sa už na tieto časy zabudlo. To boli deväťdesiate roky, kde naozaj boli krízové scenáre. Tá strata v absolútnej hodnote nebola veľká, no vzhľadom na dosahovanú výšku obratov bola precentuálne vysoká. V tom čase sme mali mesačný obrat, aký dnes robíme za jeden deň. Boli to komplikované časy. Pravdou však je, a to ma ako dobrého lokálpatriota veľmi teší, že sme boli v zisku skôr ako Česká republika. To znamená, že v zisku sme od roku 2004.

V čase, keď dm na Slovensku začínala, boli v sortimente aj veci, na ktoré si už možno ani nikto nespomína: semená, oblečenie, detské oblečenie, domáce potreby…

Hnojivá a podobné humorné záležitosti. Áno, tak, hľadali sme sa. Poviem aj príklad, ktorý bol dobrý – to boli roztoky na kontaktné šošovky. Keďže som v tom čase nosil pri športe kontaktné šošovky, tak sme úplnou náhodou zistili, že roztoky na kontaktné šošovky neponúka okrem predajní optík alebo lekární nik. Paradoxom je, že v tom čase bolo nositeľov šošoviek zhruba 1 a pol promile, čiže extrémne nízke číslo, no bol to vysoko výnosný a úspešný produkt.

Čiže už aj v tom čase sa dm snažila nájsť nejaké novinky na trhu?

My sme vždy išli proti prúdu, lebo sme skladbou sortimentu kopírovali západnú Európu.

Ďalšia päťročnica bola tiež plná kľúčových udalostí. dm zmenila svoje logo, markíza sa zmenila na vlnu, zmenil sa vzhľad predajní, boli modernejšie zvonku aj zvnútra. V roku 1999 sa otvoril nový centrálny sklad v Bratislave. dm spustila aj unikátny program pre mamičky a ich bábätká babybonus a v roku 2004 otvorila svoju centrálu v bratislavskej Rači. Ako si spomínate na toto obdobie?

Nešlo len o to, že sa zmenilo logo, zmenil sa aj claim, s ktorým ideme dodnes. Pôvodne to bol claim „Vedia, čo potrebujem, preto tu nakupujem“ a zmenil sa na „Tu som človekom, tu nakupujem“. „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ je parafráza od Goetheho Fausta – Tu človekom som, tu ním smiem byť. Rakúšania mali aj slogan „Dobré značky, nízke ceny“ (Gute Marken, kleine Preise) a už vtedy sme potichu začali rozmýšľať o dlhodobých cenách, aj keď tie prišli až oveľa neskôr.

Od roku 2004 sme sa nasťahovali do novej centrály, vtedy sme zabrali jeden a pol poschodia. Teraz sme odchádzali z centrály do dm dialogica a máme celú jednu budovu a jedno celé poschodie v druhej budove. Tie časy sa proste menili, vstúpili sme do Európskej únie, čo nám zjednodušilo dovozné procesy, a úspešne sa rozširovalo aj portfólio vlastnej značky.

V roku 2002 bol založený unikátny program babybonus. Bola dm na Slovensku prvá s takýmto konceptom?

Mám pocit, ale berte ma teraz s rezervou, lebo je to roky rokúce, že sme boli prví. To bolo opäť koncernové rozhodnutie. V tom čase sa aj rodilo viacej detí. Dnes máme už tretí rok pokles natality, to znamená, že sa rodí menej detí. A tým, že v tom čase sa rodilo viac ako päťdesiattisíc detí ročne, to bolo veľmi úspešné. Lebo už ani v tom čase nebolo narodenie dieťaťa lacnou záležitosťou.

Je podstatné spomenúť, že sme aktuálne v roku 2025, dnes už je doba prírodnej certifikovanej kozmetiky, ale dm ponúkala prírodnú kozmetiku, čo dnes označujeme ako biokozmetiku, už v roku 2000, keď bola nalistovaná dm značka Alverde.

Za to sa treba poďakovať bývalej šéfke nákupu Tamare Popovskej, ktorá bola veľký „freak“ zdravej prírodnej kontrolovanej kozmetiky. Už vtedy sme sa snažili nalistovať do sortimentu okrem našej Alverde aj Dr. Hauschku a rôzne iné značky. Len, samozrejme, nie vždy sa nám to darilo. Čiže sme už vtedy veľmi tvrdohlavo začali budovať prírodnú kontrolovanú kozmetiku.

Bola to tŕnistá cesta. Jednak cena tých výrobkov bola vyššia, ale tvrdili sme, že existuje skupina ľudí, ktorá chce byť environmentálna a aj šetrná k svojmu zdraviu alebo k svojej pokožke. A to následne vyústilo do rozšírenia sortimentu nielen prírodnej kontrolovanej kozmetiky. Dnes je to dermokozmetika či profesionálna vlasová kozmetika, ktoré nájdete na pultoch dm.

Vzhľadom na to, že tu máme Pentu a Dr. Maxa, tak, samozrejme, tá lekárenská časť je komplikovaná, lebo každý jeden minister vždy pochopí, že Penta a Dr. Max sú, čo sa týchto vecí týka, nedostihnuteľní. Treba veľmi jasne a jednoznačne povedať, že robia všetko pre to, aby sme boli jedna z mála krajín, ktoré okrem lekární nemôžu predávať voľnopredajné lieky a s tým spojené záležitosti. Ale mám pocit, že svitá na lepšie časy.

Čo vnímate na tejto svojej dlhoročnej snahe za najpodstatnejšie?

Oni si neuvedomujú jednu vec. Áno, pre lekárne je to lukratívny biznis, čo si budeme nahovárať. Ale čo chceme my ako súčasť SAMO (Slovenská aliancia moderného obchodu), je ponúknuť voľnopredajné lieky aj obyvateľom v malých obciach, kde nie vždy je dostupnosť lekární. A dm má v rámci onlinu viac ako päťdesiatpercentný dosah na obce do päťtisíc obyvateľov.

Pozrite si Spojené kráľovstvo, kde Boots, čo je jedna z tých veľkých sietí, kedysi to bola jednotka v Európe, má aj vlastné lekárne. V Amerike je to CVS alebo Walgreens, ktorí ponúkajú voľnopredajné lieky. Nevidím jediný racionálny dôvod, prečo by sme nemohli ponúkať Strepsils alebo Aspirín, čo sú, nechcem teraz niekoho uraziť, lieky, pri ktorých nepotrebujete odbornú radu.

A čo ma trápi najviac, je, že sú preč časy, keď mohol robiť v lekárni len vysokoškolsky vyštudovaný človek. Dnes vám stačí nejaké minimum. A zákonodarci sa skrývajú za to, že potrebujete poradenstvo. Kladiem si otázku: Keď ten človek nemá vyštudovanú poriadnu vysokú školu, čo mi môže poradiť?

To sú tie záležitosti, ktorým nejakým spôsobom nerozumiem. To znamená, že dostupnosť pre širokú verejnosť a, samozrejme, cenotvorba v konkurenčnom prostredí, lebo keď máte na niečo monopol, tak nemáte ambíciu robiť niečo s cenou. To vám donesie len to konkurenčné prostredie.

Ako ste už spomínali, že dm bola od svojho založenia odvážna, tak je odvážna aj dnes…

Inovatívna. Pozerali sme sa na diery na trhu. Už roky rokúce hovorím, že je našou povinnosťou ponúknuť zákazníkovi dobrú cenu tak na prášok či plienky, ako aj na široké portfólio produktov. Lebo dnes by bolo veľmi skratkovité povedať, že drogéria je len o drogérii. Že nie je o výživových doplnkoch, že nie je o zdravej strave, o dmBio, ktoré má veľmi široké portfólio a ktoré ten zákazník akceptuje a chce mať.

V roku 2006 dm založila dm active beauty, svet plný výhod, začala stratégiu dlhodobo nízkych cien, kampaň Ľahší život, uviedla na trh nielen biokozmetiku, ale aj biopotraviny, zmenil sa slogan a do prevádzky vstúpil centrálny sklad v Senci…

My sme na trh priniesli dlhodobé ceny, ktorými sme v princípe unikátni do dnešného dňa. Jednak logisticky nie je jednoduché robiť akcie a aktivity, keď už šesť týždňov dopredu musíte naviezť tovar, ktorý vám má stačiť na dva týždne. Teraz si zoberte, že málokedy máte tú možnosť, že to trafíte, väčšinou máte zásob buď menej, alebo viac. Keď máte menej, tak máte chvíľku nahnevaného zákazníka, ale keď máte veľa, tak máte nadnormatívne zásoby, musíte na to robiť opravné položky a podobne.

Samozrejme, to vysvetľovanie princípu dlhodobých cien zákazníkovi nebolo jednoduché, zvlášť ani dnes, keď má každý akciové ceny. Ale mám pocit, že už dnes to zákazník chápe. Keď premostím do nášho zákazníckeho programu, to znova bola jedna z tých vecí, ktorú sme si nejakým spôsobom krvopotne odžili, lebo kým zákazník pochopil mechaniku toho, akým spôsobom funguje, to trvalo. Dnes je to veľmi úspešný projekt.

Keď sa vrátim k tým rokom, čo sa zmenilo, my sme už takmer od začiatku tvrdohlavo budovali sortiment stravy a výživových doplnkov, lebo sme vedeli, že populácia starne. To znamená, že sa zabúda na generáciu silverniánov, ku ktorým patrím aj ja, že aj tí potrebujú svoje. Že tá generácia je na tom už aj finančne oveľa lepšie, ako boli naši rodičia, keď sa menil režim. A a že chcú o seba dbať. Aj covid nám ukázal, že sme išli dobrou cestou, zvlášť pri doplnkoch výživy, keď sme rapídne zvýšili podiely na obrate.

Dnes môžeme povedať, že sme jednotka na trhu v segmente bio aj v rámci potravinárov, držíme si tam viac ako tridsaťpercentný podiel na celom trhu, čo nie je malé číslo, a určite ani v zdravej výžive či vo vitamínoch nie sme zanedbateľní. Konečne aj Jamieson pochopil, že sa u nás oplatí predávať. Takže tá tvrdohlavosť má niekedy zmysel.

Zapochybovali ste niekedy o stratégii dlhodobých cien?

Nikdy. Nikdy sme nezapochybovali, pretože stále hovoríme, že zákazník má vedieť, čo mu ponúkame a za akú cenu. Dnes, keď si pozriete aj tie naše ceny, zvlášť teraz, keď máme štyri úrovne DPH, tak dotujeme viac ako päťtisíc artiklov, blížiacich sa skoro k šiestim tisícom, kde sme naozaj tú kompenzáciu DPH zobrali na svoje plecia. A len toto nás stojí mesačne osemstotisíc eur, čiže to nie sú malé peniaze, pretože hovoríme, že keď zákazník príde do dm, zaslúži si vedieť, čo ho čaká. To znamená, že my sa dnes, keď nákup rokuje s dodávateľom, snažíme tie ceny držať nie tie štyri mesiace, ale minimálne šesť, v ideálnom prípade dvanásť mesiacov.

Boli sme veľmi tvrdohlaví v čase covidu, keď prišli dodávatelia naozaj s uletenými cenami. Tým, že máme vlastnú značku, vieme, kam sa hýbu ceny, a oni došli a chceli 30 % plus, napríklad Henkel. A to sme neboli ochotní akceptovať. Bolo obdobie, keď sme dotovali balenie Pampers jedným eurom, lebo sme povedali, že ženy na materskej, ktoré majú obmedzené príjmy, musia mať cenu garantovanú. Zoberte si napríkald región Orava či východné Slovensko, kde musia mať chlapi dve zamestnania, aby to utiahli. Takže tam sme nejakým spôsobom tieto ceny neakceptovali a oplatilo sa nám to, na čo poukazujú všetky štatistiky.

Dnes, keď trh klesá, my rastieme. To znamená, že zákazník vie, že sa nemusí naháňať. Čo je zmyslom akcie? Že chytíte, nakúpite tri – štyri balenia a potom ten trh padne, lebo sa v dôsledku zásob niekoľko týždňov nerobí spotreba. Ale hlavne vám tie peniaze chýbajú. To znamená dnes, keď dôjdete k nám, tak viete, že tých štyri, šesť, dvanásť mesiacov majú produkty tú cenu stále rovnakú. Myslím si, že takáto naozaj veľmi úprimná komunikácia so zákazníkom je základom úspechu. Tvrdím, že dlhodobé ceny sú jedným z najväčších základov úspechu, že sme naozaj neušli a ani nechceme ujsť z tej cesty. Lebo zákazník si zaslúži, aby vedel, na čom je.

A na čo som teda veľmi hrdý, sú naši kolegovia, najmä v čase covidu, keď sa vzhľadom na rýchlosť nasadzovania vydávaných opatrení museli – často z večera do rána – samostatne rozhodovať. To je znova ten veľký úspech dm, že vidíme človeka v každom našom zákazníkovi a zákazník je vlastne náš platca mzdy, lebo keby neboli zákazníci, tak nie sú mzdy. A, samozrejme, hneď za tým sú naši pracovníci či už na prevádzke, v sklade alebo v centrále, ktorí naozaj robia svoju prácu. Aj týmto im chcem poďakovať za to obdobie covidu, keď si užili svoje, keď boli na nich tí ľudia veľmi zlí.

dm si váži nielen zákazníka a zamestnancov, ale aj spoločnosť ako takú. Už od roku 2008 sa začala venovať tzv. CSR aktivitám. Prečo ste považovali za podstatné uviesť do fungovania dm aj takéto činnosti?

V nejakom interview som povedal, že je povinnosťou každej úspešnej firmy časť profitu vracať. Príklad – náš projekt Ľahšie to ide ľahšie. Som jedným z ľudí, ktorí chodia cvičiť, a poznám Maroša Molnára, s ktorým sme začínali naše prvé projekty v školách, dlhé roky – čiže nie odkedy sa ukázal na obrazovkách.. Zoberte si, že 43 % slovenskej detskej populácie má nadváhu a z tých 43 % je viac ako 50 % obéznych. Má to veľa príčin.

Ja mám veľa kamarátov športovcov, na našom projekte Ľahšie to ide ľahšie boli napríklad Ľubo Višňovský, Ladislav Nagy, Róbert Döme, Miroslav Lažo, Ján Lipiansky, Filip Šebo a mnohí ďalší. A všetci prišli pro bono, lebo pochopili, že je to potrebné. Kým odídem do dôchodku, rád by som zažil ešte raz Ľahšie to ide ľahšie, lebo si myslím, že je to veľmi dôležité. Robíme na tom, len to musí sedieť aj do našich marketingových záležitostí. Je to naozaj dôležité aj pre sociálny kontakt, pre vytrvalosť a pre nejaký systém a systematickosť. Dnes toto mladej generácii chýba.

Sme silní v duále. Minule som sa pýtal prváčikov, ktorí k nám prišli do duálneho vzdelávania, akú knihu čítajú. Odpoveď bola, že ešte v živote nečítali knihu. Tak je to pre mňa taký smutný príbeh, keď ja mám rozčítané dve-tri knihy. Hoc to nie je hrdinstvo, lebo by som mohol dočítať najprv jednu, potom druhú. Čiže toto považujem za veľké veci.

Potom, samozrejme, environment. Ten je s dm veľmi úzko spätý. Dnes sú to zelené strechy, včelie úle a mnohé ďalšie projekty. To znamená, že znova, bohužiaľ, musíme suplovať štát. Ale my to robíme radi a robíme to pre tie spoločenstvá, v ktorých fungujeme aj my, lebo dm je súčasťou tých spoločenstiev. Takže toto chceme podporovať aj naďalej.

Vnímali ste sa niekedy ako inšpirácia pre mnohé ďalšie firmy?

Ja nikdy, na to mám kolegov. Nemám rád ani slovo konateľ, na vizitke nemám a ani som nikdy nemal titul, lebo titul vám nedáva patent na rozum. A nemal som ani funkciu. Raz sme sa s pánom Bauerom* hodinu hádali o tom, čo mám mať na vizitke, lebo sa ma pýtal, prečo tam nemám titul. Tak som mu potom urobil radosť, že som si tam dal funkciu, lebo som si povedal, že dobre, zastupujem firmu, tak mám funkciu. A on mi povedal, že to je arogantnosť. V poriadku, som posledný zodpovedný, to zas áno, to by som klamal, ale firma prechádza rôznymi fázami, od tej pionierskej.

V pionierskej fáze nemáte čo diskutovať, tam musí byť jeden, ktorý povie „a dosť, ticho“ a ide sa o krok ďalej. Niekde som čítal, že úspešnosť manažérov je, že z tých striel naslepo je 80 % úspešných. Nechcem povedať, koľko som mal úspešných, to je na iných, ale ja už roky rokúce nerozhodujem. Ja len mám ten pocit, že rozhodujem. Ale keď si zoberiem, – či je to nákup, alebo ostatní, oni dôjdu za mnou a nepredpokladajú, že to rozhodnutie, ktoré už prijali, ja vetujem. Dnes považujem svojich kolegov za oveľa múdrejších, rozumnejších. Ja som len ten človek, ktorý musí dokončiť svoju robotu, to znamená tri roky a sedem mesiacov. (pozn.: do dôchodku)

A kedy sa dm skončila pionierska fáza?

Pionierska fáza v dm sa neskončí nikdy, pretože každá nová filiálka je pionierska. To znamená, že každá nová filiálka v novom meste začína od nuly – musíte vybrať ľudí, musíte ich zapracovať. Tak aj každý rezort je vždy v určitej fáze. Ale ako celý „barak“ je to nekonečný príbeh, lebo vždy sa bude niečo nové otvárať. Teraz pribudne oddelenie AI, ktoré nebolo. Ja túto fázu nevidím nikdy ako ukončenú. To je perpetuum mobile.

V roku 2015 prišiel do dm veľmi zaujímavý míľnik – otvorila svoju prvú duálnu triedu. Prečo ste sa rozhodli zapojiť do systému duálneho vzdelávania?

Je málo vecí, ktoré boli za socializmu dobré, a jednou z nich bolo duálne vzdelávanie. Lebo duálne vzdelávanie funguje na Západe dodnes, či je to Nemecko, alebo Rakúsko. Bývalé vlády však úplne zanevreli na učňovské školstvo. Ja som vyrastal v čase, keď som mal kamarátov z dvora, ktorí sa nám gymnazistom vysmievali, lebo oni boli učni a dostali už v prvom roku nejaké peniaze, v druhom, treťom tiež, vo štvrtom ročníku až štyristo korún. To boli veľkí frajeri, lebo štyristo korún v tých časoch boli veľké peniaze.

Celý problém duálneho vzdelávania na Slovensku je, že je to chorý systém v tom, že máme deväťročné školy, čiže v pätnástich rokoch je ukončená deväťročenka, čo je základné vzdelanie. Ale základné vzdelávanie sa vám končí šestnástym rokom, čiže prvým rokom na strednej škole. Základné školy spadajú pod obce, stredné školy spadajú pod župy. Tým, že ja som teraz aktívny aj v RÚZ, sme sa tam bavili o tomto duálnom vzdelávaní, lebo poslednú dotáciu štátu na žiaka na rok máme my ako veľký podnik osemsto eur, schválených ešte z roku 2018 alebo 2019, čo je nič. Len dnes je hanbou robiť v retaili, pritom mám pocit, že platíme naozaj peniaze, ktoré hocikto tak rýchlo nezaplatí.

Keď sme boli v prvej škole v rámci spolupráce v duálnom vzdelávaní v Prešove, jediné, čo riaditeľa školy zaujímalo, bolo, čo z toho bude mať daná škola. Jeho vôbec nezaujímal ten študent, to bolo naozaj tvrdohlavé. Teraz legislatívne – ak ste v systéme duálneho školstva, to znamená, že musíte nejakým spôsobom stimulovať poradcov na základnej škole, aby vôbec dali žiakom informáciu o vašom duálnom vzdelávaní. Niektorí študenti sa až na strednej škole dozvedia, že existuje duál.

Dnes však máme dualistov nielen zo stredných odborných škôl, ale máme spoluprácu aj s obchodnou akadémiou a sme v tej situácii, že si môžeme vyberať, to znamená, že nemusíme brať každého záujemcu. V rámci duálneho školstva máme dievčatá aj z marginalizovaných skupín, to znamená z osád, kde tie deti nevedia cestovať vlakom, nieto ešte iné návyky.

Tie začiatky boli naozaj katastrofálne. Napríklad taká záležitosť, ako urobiť zmluvu. S kým ju máme urobiť? Treba to zrealizovať s rodičmi. Teraz ten žiak, ktorý sa vám prihlási, si vyberá. Do pätnásteho septembra sa môže rozhodnúť, či na tú školu nastúpi. Čiže pokiaľ sa to medzičasom nezmenilo, tak až po pätnástom septembri vieme, kto k nám vlastne nastúpi.

Potom sme museli urobiť kolegyne z prevádzky certifikovanými inštruktorkami, že môžu tie deti nejakým spôsobom učiť. No tŕnistá cesta. Dnes je to číslo vyše sto žiakov. Máme aj stážistov a máme naozaj aj ľudí, ktorí u nás zostanú. Mali sme filiálku v Prešove, kde boli všetko naši bývalí študenti. Už to nie je pravdou, lebo sa rozutekali kade-tade. Ale tam sme otvorili filiálku, v ktorej boli naši bývalí učni. Tá tvrdohlavosť sa oplatila, myslím si.

V roku 2018 došiel ďalší míľnik, a to je založenie e-shopu. Čo bolo vašou ambíciou?

Bola to cesta, ktorá, samozrejme, bola daná. My sme ten e-shop chceli ideálne 7/24. Dnes tým, že už máme expresné vyzdvihnutie, je to 7/12, keďže máme viac ako stodvadsať filiálok so sedemdňovou pracovnou prevádzkou.

Veľmi nám pomohol covid, bola to jedna z mála efektívnych vecí, ktoré nám covid priniesol. Tým, že ľudia nemohli cestovať, a tým, že sme mali seniorské hodiny, sme v rámci nich odbremenili sklad chystaním objednávok aj priamo na filiálkach, aby sme pokryli nápor s objednávami, ktorý v tom čase bol. Vtedy to však ešte nebolo expresné vyzdvihnutie. Dnes už máme dm boxy, ktoré ideme nasadzovať do ďalších dvadsiatich miest. Nový máme Wolt, čiže expresné doručovanie prostredníctvom elektromobilov, ktoré je aktuálne v Bratislave.

Aktuálne sme druhí najúspešnejší v koncerne po Nemcoch. Musím poďakovať kolegom, lebo v decembri sme mali dokonca väčší obrat ako Česká republika alebo Maďarsko. Čiže klobúk dole. Toto sme nezaspali, naozaj, tie tímy robili. Naša prognóza, s ktorou sme začínali, že chceme urobiť svoje značky dostupnými tam, kde v živote neotvoríme filiálku, lebo do päťtisíc obyvateľov to nevieme financovať, sa naplnila. A viac ako tých 50 % onlinu je na obciach do päťtisíc. To je základ toho úspechu.

dm za posledné roky prehĺbila svoju angažovanosť v sociálnej oblasti aj rôznymi kampaňami, ktoré podporujú ženské zdravie. Ako vnímate túto svoju aktivitu?

Ako diskrimináciu voči chlapom. A pozitívne, samozrejme, ale nedávno som provokoval šéfa koncernovej reklamy, že sa cítim diskriminovaný, že aj ja mám zdravie. Teraz máme krásnu novú kampaň, máme novú reklamnú agentúru a to #mojepraveja je niečo, čo je naozaj pekné. V kampani ukazujeme, že všetci sme z mäsa a kostí, že sú medzi nami aj ľudia, ktorí napríklad utrpia popáleniny, detičky, ktoré nie sú zdravé, že sú aj moletnejšie ženy, že ženy aj starnú. Ukazujeme, že sa netreba hanbiť odkryť svoje pravé ja.

Žijeme naozaj v umelom svete. Nie som fanúšikom sociálnych sietí, to je zase jedno z tých negatív covidu, keď sme sa prestali rozprávať. Ľuďom stále hovorím, že sme sa prestali rozprávať. Čiže si myslím, že tieto sociálne kampane majú svoje opodstatnenie. Je to len logickým vyústením toho, že v popredí dm je človek.

A keby ste si ako diskriminovaný chlap mohli zaželať nejakú kampaň v dm, aká by to bola?

Chlapská. Priznám sa bez mučenia, že neviem, ale som tvrdohlavý aj v tomto, čiže už sa o tom začalo diskutovať. Cieľová skupina žien je v pohode, to bola odjakživa, ale naozaj chlap, ktorý nakupuje aj u nás, sa môže zaujímať o iné veci. Treba sa na to pozrieť tou optikou, že máme mužské single householdy alebo mama hotely a ten chlap musí nakúpiť. Tvrdím, že nepoznáme dobre spotrebiteľské správanie chlapa, lebo sa mužskej cieľovej skupine nevenujeme tak ako tej ženskej. Takže toto je niečo, o čom diskutujem aj s kolegami z komunikácie, kde sa môžeme v tejto téme pohnúť. Samozrejme, oni hája tie marketingové ženské veci, ale ja chcem veriť, že raz nájdeme niečo, čo môže byť zaujímavé aj pre chlapa.

Sú v dm ešte nejakí ľudia, ktorí to s vami ťahajú od začiatku?

Je veľa ľudí, ktorí sú v dm viac ako dvadsať rokov. Čoraz viac si kladiem otázku, či som plyn alebo brzda. To si treba podľa mňa vždy kriticky hovoriť, lebo, samozrejme, dochádzam do toho veku, keď viem všetko najlepšie a všetko som zažil ako chrobák Truhlík, ktorý všade bol a všetko vie. To je podľa mňa najväčšia výzva, aby sme si nemysleli, že sme najmúdrejší. Stáva sa to bohužiaľ často, že nedávame šancu mladým ľuďom a zabúdame, koľko sme mali rokov my, keď sme začali, keď sme tú dôveru dostali. Ja som mal tridsaťdva.

Kedy ste teda plynom a kedy brzdou?

Myslím si, že plynom som veľmi rýchlo, som rýchlo akceleračný. A pri sociálnej nespravodlivosti, keď si myslím, že tak starší ľudia nedávajú šancu mladým.

Podľa čoho ste si vyskladávali tím pred 30 rokmi?

To bola náhoda. Som veľmi pocitový človek a musím subjektívne a objektívne povedať, že málokedy som mal zlý odhad na ľudí, to je tá výhoda. Čiže ja som pocitový.

Stále si vyberáte ľudí pocitovo?

Stále. V šesťdesiatich dvoch rokoch sa nemienim v ničom zo svojich zvyklostí meniť. To by som sa spreneveril sám sebe.

Čo považujete pri práci s ľuďmi za najdôležitejšie?

Potrebujem sa na tých ľudí spoľahnúť, teda dôveru. Dávam veľkú dôveru, čo však neznamená, že v rámci vedenia spolupracovníkov nie je kontrola dôležitá. Pre mňa je „no-go“, keď raz niekto zaklame. Tam u mňa končí. Ľuďom stále hovorím – povedzte mi, ak je problém, lebo problém sa dá vždy riešiť. Treba sa k problému priznať, stáva sa. Mňa sa raz pýtali, ako často robím chyby. Hovorím – denne. Ten, kto povie, že nerobí chyby denne, nehovorí pravdu.

Takže to. A zanietenosť. O mne ľudia hovoria, že som večne nespokojný. Myslím si, že tá nespokojnosť vás má viesť dopredu. A tvrdohlavosť. Čiže ja mám rád paradoxne ľudí, ktorí sa hádajú, ktorí majú svoj názor a ktorí hľadajú riešenia. Ku mne sa chodí s riešením. Lebo načo mi je človek, ktorý chce riešenie odo mňa? Taký tam nemá čo robiť, takého nepotrebujem.

Samozrejme, môžem povedať svoj názor, ale niekedy nechávam tých ľudí robiť chyby, lebo keď neurobíte chybu, tak ju nepochopíte. Lebo vy rozhodnete a ten človek vždy bude mať pocit, že mal pravdu. Treba, samozrejme, len rozlišovať, akú chybu mu dovolíte. Keď je to fatálna chyba, tak je to problém, ale také tie malé chybičky mu dovoliť môžete.

Už ste spomínali rôzne výzvy ako covid, dlhodobo nízke ceny, ale akej úplne najväčšej výzve ste v dm čelili?

Dostať sa do zisku. Lebo keď robíte stále pod tlakom, čo trvalo skoro desať rokov, od roku 1995 až do 2004, nie je to príjemné. To som považoval za veľkú výzvu – dostať dm do zisku. Lebo potom sa vám aj ľahsie rozhoduje.

Čo si myslíte, prečo chcú ľudia pracovať v dm?

Lebo v dm uprednostňujeme človeka a nie výkon. V dm nemáme prémie. V princípe komukoľvek s výnimkou prevádzky by mohlo byť jedno, aký výsledok sa dosiahne. Lebo Götz Werner hovoril, že plat nemá byť hybnou pákou pre vaše rozhodovania, respektíve keď dostanete prémiu, tak ste zle nastavený pán, logicky. Tak to nejakým spôsobom funguje. Takže to sú tie záležitosti, ktoré sú s tým spojené. A dôvera.

Dvetisícsedemsto zamestnancov, to je už obrovská masa ľudí. Tá zodpovednosť je na vašich ramenách…

Nie je. To je na každom príslušnom manažéroví tímu. Samozrejme, že som posledný zodpovedný.

Som citlivý na to, keď sa nespravodlivo správame k ľuďom z pozície funkcie, to nemám rád. To som nikdy nerobil. Ale globálne som veľký nepriateľ toho, že moc vám dáva silu, preto som svojho času rozdal knihu Ako chutí moc od Ladislava Mňačka. Je to malá tenká knižka, ktorá vám ukáže, že nie je nič horšie, ako keď hlupákovi dáte funkciu a moc.

Tú zodpovednosť vnímam voči majiteľom, lebo to je podstatné, a, samozrejme, voči spoločnosti ako takej. A voči dm. Lebo tie rozhodnutia, ktoré my v manažmente prijímame, ovplyvnia všetkých ľudí. Takže áno, tá zodpovednosť je za to, aby kolegovia dostali každý mesiac mzdu.

Stále im hovorím, že nechcem vyhrať, ale chcem byť prvý. Lebo nemusíte byť celý čas prvý, len na konci dňa musíte byť prvý. Stále hovorím aj to, že ľudia sú zlí a horší, a keď stretnú dobrého človeka, nech si ho vážia. A paradoxne hovorím, že kompromis je vtedy, keď sú obidve strany nespokojné.

Na čo najradšej za tých tridsať rokov spomínate?

Na ľudí. Na tie situácie, na tie malé centrály. Teraz sa musím naučiť hovoriť dm dialogicum, lebo zo starej centrály sme sa presťahovali do nového dm dialogica. A na tých ľudí, keď nás bolo päť a pol. Zoberte si, že na Račianskej (druhé sídlo dm) bolo všetko pod jednou strechou. Ja som mal tú svoju kanceláriu, oproti bol nákup, vedľa bola časť financií a vpravo controlling. Takže tam sme boli všetci. Dnes je na centrále do tristo ľudí. Som rád, keď niekoho spoznám, a nieto ešte po mene. To sú tie veci, na ktoré rád spomínam.

Je ešte niečo, čo sa v dm za tých tridsať rokov nezmenilo?

Myslím si, že prístup k ľuďom. Ja mám raz za mesiac deň otvorených dverí. Nehovorím, že sa využíva, lebo my Slováci sa nevieme sťažovať. Vieme sa sťažovať pri pohári piva, keď niekto ide do krčmy, ale nevieme povedať svoj názor. To ma veľmi mrzí, ale to je slovanská nátura, s tým neviem robiť nič. No myslím si, že aspoň to, čo sa tým snažím ľuďom povedať, je otvorenosť, že môžete dôjsť a môžete povedať svoj názor bez toho, aby ste sa báli, že budete perzekvovaná alebo že sa to s vami bude vliecť.

Vybudovať firmu a značku, ktorá nielenže je na trhu tridsať rokov, ale je aj lídrom v mnohých oblastiach a inšpiráciou a lovebrandom zároveň, to chce veľmi kvalitnú kombináciu schopností a zručností. Vaši kolegovia vás vidia takto:

„Pán Podhradský je veľký stratég. Má analytické myslenie, je odborne veľmi sčítaný. Má veľmi dobrú pamäť na čísla, je vodca, má enormný ťah na bránu. Nebojí sa riskovať a vedie k tomu aj svojich ľudí, a zároveň je veľmi ľudský a sociálny.“

Niektorí by si to nemysleli. Ja vám poviem inú vec. K dvadsiatemu piatemu výročiu mi kolegyne a kolegovia pripravili takú peknú koláž a z toho sa mi v rámci tej charakteristiky páčila „predvídateľne nepredvídateľný“. Myslím si, že to som, to by ma nejakým spôsobom vystihovalo.

Mňa dostať pred mikrofón alebo niekam prednášať je veľká výzva. Nemám to rád, pretože si myslím, že to nie je moja zásluha. Teraz nechcem byť prehnane skromný, ale nebyť tých ľudí, ktorí sú pri mne, okolo mňa, tak ten úspech by nebol. Lebo sa preceňuje úloha posledného zodpovedného. On na konci dňa zodpovedný je, ale pokiaľ nevie koučovať tých ľudí, je problém. Po tých tridsiatich rokoch musím povedať, že som v princípe viedol každý jeden rezort. Viedol som dva alebo tri mesiace dokonca aj IT, a to len preto, že sa hľadalo nejaké riešenie a že som to chcel „očuchať“, lebo všetci vedia, že IT a ja – to sú dva svety, ktoré spolu nijako nekooperujú.

To sú tie veci, ktoré nejakým spôsobom rezonovali, a že tí ľudia dostali naozaj tú zodpovednosť. To znamená, že áno, prešiel som si tým všetkým. Lebo keby sme robili tento rozhovor v tých prvých fázach, pred dvadsiatimi piatimi rokmi, tak by určite bol vedený tým, že ste tvrdý, neústupčivý a nedebatujete. Ani kope kolegov sa nepodaril ten prechod z toho vodcu, keď za ním všetci idú ako to stádo. A na to som ja vcelku hrdý, že sa mi to podarilo dosiahnuť, čo však neznamená, že v určitom okamihu sa nemusíte ponoriť pod tú hladinu. Lebo hovorím, že šéf je jeden povrchný lenivec. Nemôžete sa tváriť, že viete všetko najlepšie na svete, to je nelogické. A kopec tých riadiacich pracovníkov chce mať tú poslednú pravdu – oni vedia najlepšie. A chcú začať stopäťdesiat projektov a potom ich nedokončiť.

Preto naozaj veľmi nerád vystupujem, lebo tie tisícky a stovky ľudí, ktorí za ten čas boli, boli oveľa dôležitejší ako ja. Samozrejme, že nejaké tie rozhodnutia som určite urobil ja sám. Osobne si myslím, že ľuďom chýba, že sa uspokoja. Toto nie je moje, ani doma.

Ako vás títo ľudia aj firemná kultúra ovplyvnili v súkromnom živote?

Nijako. Ja sa doma nemením, ináč by som nebol štyridsaťjeden rokov zosobášený. Myslím si, že v tomto som autentický. V práci mám urobený eneagram a tam mi vraj vyšlo, že som sociálna osmička, lebo prídem ako buldozér, vzbĺknem, zhasnem, som spokojný, len tie škody na tom pospolitom svete sú potom také väčšie. Takže to sa snažím eliminovať, ale aj v dnešných dňoch sa stane, že mám emóciu, aj takú prudkú. Ale čoraz menej.

Problém je v tom, že veľa ľudí nechce riešiť problém a odďaľuje ho. Problém musíte vyriešiť, lebo vás raz dobehne, a čím skôr ho vyriešite, tým lepšie. To je ako o tom klamstve. Čím skôr vyriešite problém, tým sú menšie škody, lebo keď ten problém necháte „hniť“ alebo sa budete tváriť, že to nejako dopadne… no nedopadne. To jednoducho musíte vyriešiť, a čím neskôr, tým je to viac boľavejšie.

Zažili ste niekedy za tých tridsať rokov pocit vyhorenia?

Nie. Určite boli obdobia, kedy tá práca bavila menej, to by som klamal, keby som povedal, že nie. Ale pocit vyhorenia som nikdy nepociťoval.

A bezsenné noci?

Nie. Bezsenné noci určite nie. Takéto extrémne to pracovne nebolo.

Už ste spomínali, že do dôchodku idete o tri roky a sedem mesiacov. Čo vám bude chýbať?

Nič. Aj som povedal, že tridsiatym septembrom 2028 som poslednýkrát v dm. Nemyslím tým v predajni, ale fyzicky v dm dialogicu.

A čo robíte rád vo voľnom čase?

Ono sa to nezdá, ale som rodinný typ. S manželkou radi cestujeme, to je jedna z tých paušálnych záležitostí. Ja si napríklad dobíjam baterky víkendovými wellnessmi, lebo sa bojím jednej veci: že keď dôjdem po tých rokoch práce domov k manželke, aby sme sa navzájom nepozabíjali, lebo zrazu budeme stále spolu. Vidím, však máme naokolo mnoho známych, že keď sa prestanete doma rozprávať, žijete si paralelné životy, potom zrazu zistíte, že ste s človekom, ktorému nerozumiete a ktorého nechápete. Kladiete si otázku, ako ste to s ním vydržali. Tomuto sa snažím zabrániť. Z času na čas hrám golf, ale minulý rok sa mi to prudko nedarilo, lebo bolo veľa práce s dm dialogicom a boli tam aj ostatné pracovné veci. A keď mám čas, čítam knihy.

Predstavte si, že by ste teraz tridsať rokov nepracovali v dm. Čo by ste robili?

Ja by som najradšej robil právnika. Mám vyštudovanú obchodnú fakultu Vysokej školy ekonomickej. Pochádzam z právnickej rodiny a môj otec povedal, že keďže je právnik on a aj môj o deväť rokov starší brat, ja už právo študovať nemôžem, čo som v tom čase považoval za veľmi, veľmi nespravodlivé. Tak som vyštudoval obchodnú fakultu a začal som pracovať v podniku zahraničného obchodu. Myslím si, že by som bol dobrý právnik, ale to je ako tretí kondicionál – čo by bolo, keby. Tak to neriešim. Splnil som si sen cez svoju mladšiu dcéru, tá je právnička a myslím si, že úspešná.

Aká je vaša vízia na najbližšie roky, kým odídete do dôchodku?

Odovzdať firmu v dobrej kondícii a pripravenú na budúce výzvy, kde ja vidím ako veľkú výzvu umelú inteligenciu. Vždy som si zakladal na dvoch veciach, a to boli čisté a dobré procesy a expanzia s nákupom. Samozrejme, vo firme sú dôležité všetky profesijné oblasti, ale pokiaľ zle nakúpite a máte filiálky na nesprávnom mieste, tak vám nepomôže nič. Základným procesom je tok tovaru. My sme boli prvá krajina, ktorá mala procesný controlling, a dnes sa od nás učia procesné mapy aj Nemci, lebo procesný controlling vám okamžite ušetrí peniaze.

dm podcast je o inšpiráciách. Čo alebo kto inšpiruje vás?

Určite spoluzakladateľ a spoločník dm Rakúsko Günter Bauer*. Čiastočne aj zakladateľ dm Götz Werner***, ale čo sa týka pracovných vecí, predovšetkým Günter Bauer. Čo sa týka tých ostatných, tak tým, že za socializmu sme mohli len čítať, mám veľmi veľa načítané – knihy ako Egypťan Sinuhe, Medárky, rôzne knihy od Honoré de Balzaca a podobne. V živote som však neprečítal ani jednu manažérsku knihu, toho som ja panensky nedotknutý. Môže to vyzerať ako nejaká povrchnosť alebo sebavedomie, mňa však takéto knihy nikdy nebavili. No veľa a každý deň čítam. Lebo keď čítate, vždy vás niečo osloví.

Čo by ste zapriali k tridsiatym narodeninám dm vašim zamestnancom?

Aby boli spokojní, aby boli sami sebou a aby mali šťastnú ruku pri budúcich voľbách.

A vašim zákazníkom?

Aby nás mali stále radi a aby sme mohli aj cez ich podnety napredovať ďalej. Dnes máme skoro 34-percentný podiel na celkovom trhu s drogériou, viac ako 60-percentný na drogistickom trhu a za to vďačíme lojalite zákazníkov. My tomu hovoríme „politika kľudnej ruky“. To znamená, že nejdeme primárne za profitom, ale ide nám o to, aby sme boli dlhodobo udržateľní. Dnes je synonymum, že keď idete do drogérie, idete do dm. Prajem im, aby sme mali aj konkurenciu, ktorá nás bude posúvať dopredu, lebo ja vidím konkurenciu ako prekážky, ktoré sú odrazovým mostíkom do budúcna. Vždy sa učím z konkurencie. Aj v dobrom, aj v zlom.

Čo by ste zapriali sám sebe?

Zdravie, a to najmä tým, že už beriem zopár liekov na tlak a podobne, hoc to zas nemám nastavené tak, že mám žiť 100 rokov. Myslím si, že žijem šťastný život. Nemôžem sa sťažovať. A chcem veriť, že aspoň nejakú dekádu ešte po mne niečo zostane, čo sa už nedá pokaziť. Teraz budem veľmi neskromný  – myslím si, že tých tridsať rokov v dm mi nikto nezoberie. Tým, že som bol v dm Slovensko od jej začiatku, je to už dané. Ale to zas neznamená, že moje nástupkyne alebo nástupcovia jej nemajú dať svoju vlastnú pečať. Ja aj očakávam, že jej ju dajú.

Pán Podhradský, veľmi pekne vám ďakujem za to, že ste k nám prišli, že ste sa rozhodli podeliť s nami o svoju tridsaťročnú cestu v dm. Želám vám veľa energie, inšpirácie a úsmevu do ďalších rokov a za všetkých nás vám ďakujem, že už tridsať rokov môžeme chodiť nakupovať na miesto, kde je každý človekom.

Ďakujem za pozvanie.